Vision, Stratégie & Growth

Deux prises de position stratégiques, l'une sur l'encaissement, l'autre sur l'assurance, portées à la roadmap.

• Parti pris stratégique pour l'encaissement, issu du benchmark des néobanques : l'intégrer dans l'app bancaire, pour une activation quasi immédiate puisque le client est déjà vérifié (KYC).
• Ce parti pris ouvre une voie pour toute la banque : un client déjà connu active un nouveau service sans nouveau contrôle d'identité.
• Constat stratégique porté à la roadmap : le besoin d'assurance RC pro culmine à la création de l'entreprise, un moment capté par un tiers en amont de la banque.

PM discovery chez Tenacy (SaaS de pilotage de la cybersécurité) : cadrer le pivot vers le segment grands comptes.

• Cadrage du pivot vers le segment grands comptes (+1 000 salariés)
• Pivot cadré comme un enjeu d'adoption et de valeur perçue, pas d'acquisition pure
• Alignement de la roadmap sur l'évolution des besoins des grands comptes

Lead Product Manager d'une plateforme B2B2C (vendue aux entreprises, utilisée par leurs salariés), 6 M€ d'ARR, 100 000 utilisateurs, 180+ clients : le produit lui-même comme moteur de la croissance.

• Vision produit à 5 ans portée et traduite en roadmap annuelle, alignée avec la direction.
• Équipe structurée autour de cette vision : objectifs communs aux Product Managers, OKR produit définis avec le pôle revenu.
• Premier levier de croissance : un environnement de démonstration en libre-service, essayé par le prospect avant l'achat, qui raccourcit le time-to-value (délai avant le premier bénéfice).
• Second levier : un tunnel d'achat en self-service, où l'entreprise cliente achète la plateforme et la déploie seule, sans étape bloquante.
• Indicateur de pilotage : la commission moyenne de conversion, objectif 7,3 %, avec trois actions sur cette commission (mise en avant d'enseignes, jeux concours, publicité).
• Modèle économique : la commission à chaque conversion chez les enseignes partenaires, les crédits périmés et les leviers payants des enseignes (classement, publicité, données d'usage).

Premier PM d'une startup du réemploi : j'ai défini la direction produit, du zéro.

• Roadmap produit de l'app de diagnostic, priorisée avec des moyens limités
• Vision produit alignée avec les métiers, les ops et le CODIR
• Business model et offres commerciales mis en place
• Go-to-market porté de bout en bout : supports commerciaux, communication des releases, prospection des premiers clients

J'ai mené ce projet personnel en fondateur. J'ai conçu l'application, je l'ai construite avec un outil d'IA, sans écrire le code à la main, puis je l'ai proposée à de vrais utilisateurs pour mesurer l'intérêt du marché. J'ai ensuite décidé d'arrêter le projet.

• J'ai repéré le problème dans un usage réel : une famille qui partage une maison a du mal à la réserver sans conflit.
• J'ai livré un MVP (une première version réduite à l'essentiel), construit avec Lovable (un outil d'IA qui génère le code). Ce MVP permet de réserver sans conflit, gère les chevauchements de dates et compte les nuits de chaque membre.
• J'ai observé un potentiel B2B que je n'attendais pas (B2B : des clients qui sont des organisations), du côté des associations et des organismes qui mutualisent des logements. Je n'ai pas poursuivi cette piste.
• J'ai regardé la réponse du marché : la traction (le nombre de personnes qui adoptent le produit) restait trop faible. J'ai donc décidé d'arrêter le projet, et j'assume cette décision.

J'ai fondé IMO (imoscore.fr). L'analyse d'un investissement immobilier demande plusieurs heures quand elle est faite à la main. IMO permet à un investisseur de prendre la même décision en quelques minutes. J'ai conçu IMO pour une cible précise.

• IMO s'adresse à des investisseurs déjà formés. Ces investisseurs sont à l'aise avec la donnée et ils sont prêts à payer pour gagner du temps.
• J'ai organisé le produit en entonnoir de décision, avec 3 rapports qui se suivent : Ville, puis Marché, puis Bien. Chaque rapport répond à une question et prépare le rapport suivant.
• Chaque analyse se termine par un verdict clair et lisible. La monétisation est prévue après la validation du produit.

J'ai pris un parti de fondateur : donner à une IA personnelle sa propre identité, garder cette IA privée, et rendre publiques ses productions.

• J'ai conçu un majordome IA personnel, que j'héberge sur un Mac mini allumé en permanence. Il a un nom, une voix et une constitution écrite (une âme et quatre piliers).
• Carbone se présente toujours comme une IA. Sa nature de machine fait partie de son identité, et il ne se fait jamais passer pour un humain.
• La vision produit couvre trois rôles : assistant de vie, coach et assistant technique. Elle s'appuie sur un modèle économique en deux volets : un flux passif automatisé et un volet entrepreneurial.