Tenacy

Tenacy pilote la cybersécurité comme un CRM pilote une relation client : le RSSI y déclare ses risques, les suit dans le temps et conduit sa mise en conformité.

Concrètement, le RSSI déclare ses risques (questionnaires, audits, analyses) et suit son avancement vers une cible de conformité, une certification ou une réglementation (ISO 27001, SOC 2, DORA), là où beaucoup partaient encore d'un tableur. Le produit avait été lancé large, jusqu'à des entreprises peu outillées sur le sujet.

Mon poste portait sur le pivot vers l'upper-market, les grands comptes de plus de 1 000 salariés. L'enjeu n'était pas d'acquérir à tout prix mais de mieux servir ce segment : l'usage était le vrai sujet, entre la valeur vendue et la valeur réellement perçue.

J'ai structuré la discovery du segment : Jobs-To-Be-Done, Value Moments et analyses d'écarts pour faire ressortir ce que le produit ne couvrait pas encore. Sur la conformité, les Value Moments tenaient en trois questions du point de vue du client : où j'en suis sur une exigence, ce que je couvre déjà pour une autre certification, et les actions à prendre pour atteindre ma cible.

Pour ne pas cadrer le pivot sur des intuitions, je l'ai objectivé par la donnée d'appels. Avec Modjo, j'ai analysé quatre moments de la vie d'un client grand compte : l'avant-vente (la valeur que les sales vendent et que les prospects réclament), l'onboarding à trois mois vu par les CSM, la re-signature à un an, et les rendez-vous de churn. À chaque moment, la même lecture : l'écart entre la valeur attendue et la valeur perçue, sur une quarantaine d'appels par moment, pris sur les deux dernières années.

Le résultat a surtout confirmé nos intuitions, mais il les a rendues opposables. Il m'a permis de resserrer les efforts sur quelques fonctionnalités piliers plutôt que de disperser la roadmap.

En parallèle de la discovery, j'ai repris en main le flux de bugs. Le produit portait une forte dette technique héritée, et les bugs étaient tous traités de la même façon, arbitrés seulement sur leur ancienneté et le nombre de clients qui les remontaient.

J'ai posé un cadre de priorisation pondéré par le tier du client, l'ARR, la criticité de la fonctionnalité et le nombre d'utilisateurs concernés. Ce cadre a servi à trancher : dé-prioriser certains P2 en P3, et renégocier les SLA sur des bases explicites plutôt que subies.

Pour décider, j'ai croisé un scoring RICE avec l'impact client, en rattachant chaque sujet à son demandeur métier (direction commerciale, CSM, tech, produit). La roadmap vivait dans Notion, à plusieurs niveaux : le RICE et l'impact en entrée, un EPIC trimestriel pour la direction, les features pour les équipes.

Comme deuxième PM d'une structure produit encore jeune, j'ai tenu une posture de co-PM : réutiliser l'existant avant d'imposer un nouvel outil, parce que l'adoption coûte. À mon départ, le chantier suivant était engagé mais pas terminé : une analyse d'écarts entre le produit tel qu'il était et la cible que nous visions.