illicado

En arrivant en octobre 2022, ma mission était de lancer en 9 mois un nouveau produit, sur lequel tout nouveau client devait signer.

Le nouveau produit regroupait deux offres existantes : avantager les salariés via les CSE, et inciter les bénéficiaires par la distribution de crédits cadeaux.

Ces crédits sont encadrés par l'URSSAF : ils ne peuvent être distribués et dépensés qu'à l'occasion de certains événements. Cette contrainte réglementaire a orienté toutes les décisions produit qui ont suivi.

Ma première mission a été de constituer l'équipe. Nous sommes passés de deux personnes (une PMM et moi) à une vingtaine de personnes réparties en trois squads en juillet 2023 : un front bénéficiaire, un front client, et le back-office. J'ai coaché deux Product Managers en migration interne et porté la voix du produit au COMEX, jusqu'à l'arrivée d'un CPO fin 2023.

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Anoulay a accompagné le projet en définissant le produit avec deux autres PM internes. En six mois, un premier MVP a été lancé, suivi d'une démarche d'amélioration continue. Toujours force de proposition et envie de créer en permanence.

Christophe Briançon · CPO, illicado

Pour livrer sous forte contrainte de délai, nous avons cadré un MVP couvrant, de l'avis des métiers, 80 % des besoins, identifiés en ateliers (Job-To-Be-Done, Story Map, Empathy Map). La delivery tournait sur des sprints de deux semaines avec les rituels agiles, une équipe en partie basée à Madagascar, et une semaine de stabilisation dédiée aux bugs avant chaque mise en production, appuyée par des tests automatisés.

Une fois l'application lancée et la squad légitimée, j'ai structuré un processus discovery → delivery en cinq étapes :

Sur les deux applications d'origine, l'utilisateur devait choisir comment dépenser son crédit avant même de l'avoir acheté. Or il arrivait qu'il sélectionne une enseigne pour laquelle il n'avait aucun budget URSSAF disponible, et se retrouve bloqué. Autrement dit, c'était l'utilisateur qui "portait" la particularité métier.

Nous avons donc inversé le parcours pour que ce soit le produit qui porte cette règle, et non l'utilisateur. C'est une approche user-centric simple à formuler, mais exigeante à tenir compte tenu des contraintes réglementaires.

J'ai poussé une logique Product-Led Growth : faire du produit le moteur de l'acquisition et de la rétention, pas seulement un outil livré à la vente. J'ai porté la vision produit et structuré l'équipe autour d'elle : alignement des PM, voix produit au COMEX, et OKR produit définis avec le pôle revenu.

Sur le parcours, j'ai visé deux leviers : un « try before buy » via un environnement de démo utilisable en autonomie, pour raccourcir le time-to-value, et un tunnel self-service pour que les clients achètent et déploient sans friction. Le pilotage se faisait sur la commission moyenne de conversion, avec un objectif de 7,3 %, actionnable par la mise en avant d'enseignes, les jeux concours et l'advertising.

Le modèle économique nourrit cette logique :

Après le lancement, j'ai installé le suivi analytique. J'ai listé les parcours critiques de l'application, puis défini pour chacun ses KPI, en partant d'une question simple : quelle est l'efficacité de ce parcours ? Le plan de tagging couvrait le mobile et le web.

En parallèle, j'ai branché Gravite pour centraliser les retours des utilisateurs finaux, des prospects et des clients, remontés par les équipes support et sales. Il servait à prioriser les fonctionnalités, pondérées par le nombre de retours. Les tableaux de bord donnaient aux parties prenantes un accès direct aux KPI, et l'analyse des comportements a nourri nos personae.

Le produit a été construit en environ neuf mois (application mobile puis web), suivis de six mois de run. C'est sur cette période de run que se lisent les résultats.