illicado

À mon arrivée chez illicado, en octobre 2022, ma mission était de lancer un nouveau produit en 9 mois. À partir de son lancement, tout nouveau client devait souscrire à ce produit.

Le nouveau produit regroupait deux offres existantes. La première offre servait à avantager les salariés, en passant par les CSE (les comités sociaux et économiques, qui représentent les salariés dans l'entreprise). La seconde offre servait à motiver des bénéficiaires en leur distribuant des crédits cadeaux.

Ces crédits sont encadrés par l'URSSAF : chaque solde est distribué à l'occasion d'un événement précis (Noël, un anniversaire, la rentrée scolaire, par exemple) et ne se dépense que chez les enseignes éligibles à cet événement. Cette règle a orienté toutes les décisions produit qui ont suivi.

Ma première mission a été de constituer l'équipe. En octobre 2022, nous étions deux : une PMM (Product Marketing Manager, chargée du marketing du produit) et moi. En juillet 2023, l'équipe comptait une vingtaine de personnes, réparties en trois squads (de petites équipes, chacune responsable d'une partie du produit). Ces squads couvraient le front bénéficiaire, le front client et le back-office. J'ai coaché deux Product Managers qui venaient d'un autre poste de l'entreprise. J'ai aussi représenté le produit au COMEX (le comité exécutif), jusqu'à l'arrivée d'un CPO (Chief Product Officer, le directeur produit) fin 2023.

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Anoulay a accompagné le projet en définissant le produit avec deux autres PM internes. En six mois, un premier MVP a été lancé, suivi d'une démarche d'amélioration continue. Toujours force de proposition et envie de créer en permanence.

Christophe Briançon · CPO, illicado

Le délai était court. Nous avons donc cadré un MVP (une première version réduite à l'essentiel) qui couvrait, de l'avis des équipes métiers, 80 % des besoins. Nous avons identifié ces besoins en ateliers, avec les méthodes JTBD, Story Map et Empathy Map. L'équipe travaillait en sprints de deux semaines, avec les rituels agiles. Une partie de l'équipe était basée à Madagascar. Avant chaque mise en production, l'équipe consacrait une semaine à la correction des bugs, et des tests automatisés vérifiaient l'application.

Une fois l'application lancée, l'équipe avait fait la preuve de son utilité auprès de l'entreprise. J'ai alors structuré un processus en cinq étapes, de la discovery (l'enquête sur les besoins) à la delivery (la livraison) :

Dans les deux applications d'origine, l'utilisateur choisissait d'abord l'enseigne où il voulait dépenser son crédit, puis il achetait ce crédit. Il arrivait qu'un utilisateur choisisse une enseigne pour laquelle il n'avait aucun budget URSSAF disponible. L'achat était alors bloqué. L'utilisateur devait donc connaître lui-même la règle URSSAF.

Nous avons donc inversé le parcours. Dans la nouvelle application, l'utilisateur achète d'abord son crédit. Le produit applique ensuite la règle URSSAF à la place de l'utilisateur : il ne lui présente que les enseignes éligibles au solde qu'il vient d'acheter. L'utilisateur choisit alors librement parmi elles. Cette approche centrée sur l'utilisateur est simple à formuler. Elle est exigeante à mettre en œuvre, à cause des contraintes réglementaires.

J'ai défendu une logique de Product-Led Growth : le produit lui-même sert à acquérir de nouveaux clients et à retenir les clients existants. J'ai porté la vision produit et structuré l'équipe autour d'elle. Cette organisation reposait sur des objectifs communs aux Product Managers, une représentation du produit au COMEX, et des OKR produit (des objectifs assortis de résultats mesurables) définis avec le pôle revenu.

Sur le parcours client, j'ai visé deux leviers. Le premier est un environnement de démonstration en libre-service : un prospect y essaie la plateforme par lui-même avant d'acheter. Cet essai raccourcit le time-to-value (le délai avant le premier bénéfice concret du produit). Le second est un tunnel d'achat en self-service : l'entreprise cliente achète la plateforme et la déploie sans étape qui la bloque. Le pilotage de cette croissance reposait sur un indicateur : la commission moyenne de conversion, avec un objectif de 7,3 %. Une conversion est le moment où le bénéficiaire transforme son crédit en achat chez une enseigne. illicado prend une commission à chaque conversion chez les enseignes partenaires. Trois actions permettaient d'agir sur cette commission : la mise en avant d'enseignes dans l'application, des jeux concours et de la publicité.

Le modèle économique repose sur quatre sources de revenus :

Après le lancement, j'ai mis en place le suivi analytique (la mesure de ce que les utilisateurs font dans l'application). J'ai listé les parcours critiques de l'application, puis défini pour chacun des KPI (indicateurs clés de performance). Chaque KPI part d'une question simple : ce parcours est-il efficace ? Le plan de tagging (la liste des actions enregistrées pour la mesure) couvrait le mobile et le web.

En parallèle, j'ai mis en place Gravite (un outil de collecte des retours) pour centraliser les retours des utilisateurs finaux, des prospects et des clients. Les équipes support et commerciales transmettaient ces retours. Gravite servait à prioriser les fonctionnalités : chaque demande était pondérée par le nombre de retours qui la concernaient. Les tableaux de bord donnaient aux parties prenantes un accès direct aux KPI. L'analyse des comportements a servi à construire nos personae (des portraits types d'utilisateurs).

Nous avons construit le produit en environ neuf mois : l'application mobile d'abord, puis le web. Six mois de run (la période où le produit est en service et où l'équipe l'améliore) ont suivi. Les résultats ci-dessous ont été mesurés sur cette période de run.